Coronavirus: Cómo ser el líder que el equipo necesita en este momento

Recomendaciones desarrolladas por Bain & Company.

Este contenido es un valioso recordatorio de que, en tiempos de mayor ansiedad y estrés, los jefes deben cambiar la forma en que lideran.

El cambio, especialmente durante las crisis, altera las expectativas de las personas sobre el futuro, reduciendo su sentido de control y su capacidad para procesar información. En tiempos de alta ansiedad y estrés, la parte del cerebro que se ocupa de las emociones, la amígdala, secuestra el sistema cognitivo que analiza e interpreta el comportamiento, resultando en pánico y un estado protector de la mente. Esta respuesta de «lucha, huida o congelación» se remonta a tiempos prehistóricos, cuando los seres humanos constantemente necesitaban estar atentos al peligro para sobrevivir.

Si no se controla, este instinto puede tener un impacto severo en el rendimiento laboral en tiempos de crisis, lo que compromete la seguridad, la calidad y la productividad. Y también puede conducir a la disfunción, desencadenando problemas como el ausentismo, el desgaste e incluso la violencia.

Las tácticas de compromiso correctas pueden hacer maravillas para acortar la duración y amplitud de la interrupción, mientras que da a las personas un poco de control indirecto sobre la situación.

La clave es involucrar a las personas de la manera correcta, en el momento adecuado, con la información óptima. Una forma práctica de pensar en esto es como una serie de tres preguntas y respuestas fundamentales.

1. Durante una crisis, ¿qué escuchan las personas?

La respuesta a esta pregunta y su corolario, «¿por qué parecen no entender lo que estoy tratando de decirles?», está en el proceso mental que todos experimentamos en estos momentos.

El ruido mental en situaciones de alto estrés reduce la capacidad de procesar información en un 80%, en promedio. Bajo estrés, las personas tienen dificultad para escuchar, entender y recordar información. Los datos muestran que las capacidades de atención se reducen a solo 12 minutos o menos, y las personas solo son capaces de retener tres ideas principales.

Eso significa que la mayoría de las reuniones virtuales de 30 minutos, o las largas actualizaciones de correo electrónico que explican todas las complejidades de la respuesta de la empresa al virus, probablemente no están siendo entendidas. El desafío es que mantengas mensajes concisos y claros. Piensa también en el uso de gráficos, ayudas visuales, analogías y anécdotas personales, que pueden mejorar el procesamiento en más de un 50%.

2. ¿Cómo llegar(les) mejor?

Bajo estrés, las personas reaccionan más favorablemente a los emisores de confianza o a aquellos que conocen y respetan. Los colaboradores tienden a juzgar al mensajero antes de juzgar el mensaje en sí. Por eso, elegir voceros que han demostrado credibilidad y han sido eficaces en situaciones pasadas se vuelve imperativo.

Es fundamental considerar quién será el más afectado por la crisis y quién tiene la mayor influencia en esas personas. En un entorno corporativo, el jefe directo de un colaborador suele estar en la mejor posición para comunicar mensajes y motivar los comportamientos correctos.

Dependiendo de la circunstancia, otro líder de oficina también puede ser la elección correcta. En Bain & Company, las actualizaciones sobre el virus y nuestra respuesta provienen de nuestros 58 jefes de oficina. Casi a diario, este grupo toma un mensaje estándar recibido del centro y lo adapta a sus necesidades locales. Debido a que los colaboradores tienen una conexión personal con su jefe de oficina, es más probable que confíen en el mensaje, y estarán más atentos.

Quien entrega el mensaje importa, pero también lo hace la forma en que se entrega. La gente necesita saber que realmente te preocupas por ellos antes de que empiecen a preocuparse por lo que sabes. Es fundamental en tiempos de crisis comenzar cada comunicación con empatía. Una simple apertura como: «Sé que la situación actual ha sido muy difícil, y apreciamos el esfuerzo que están haciendo…». Esto ayuda a difundir la ansiedad y preparar a las personas para escuchar los hechos que vienen a continuación.

La confianza se puede construir de muchas maneras. Uno forma es ser abierto y transparente en cada paso.

3. ¿Cómo responderán?

Es importante entender que el retroceso o la resistencia, como nos gusta llamarlo, es inevitable con cualquier tipo de cambio importante. La resistencia puede ser una señal positiva, evidencia de que las personas están escuchando tu mensaje. Es una reacción natural a sentir una pérdida de control. Los colaboradores ya no pueden operar como esperaban, y eso es incómodo. Es contraintuitivo, pero los líderes deben abrazar la resistencia cuando surge, porque sólo entonces pueden responder sabiamente.

La resistencia sigue patrones altamente predecibles. Después del shock inicial, los pasos son la negación, la ira, la negociación, la depresión y la aceptación.

Los líderes están entrenados para ver la resistencia como mala cuando, de hecho, es la primera señal de que la gente se toma el cambio en serio. La reacción correcta de liderazgo a la resistencia es escuchar con empatía. Sólo entonces pueden recordar al equipo porqué las cosas tienen que cambiar y empezar a discutir cómo hacer que el cambio suceda.

En situaciones de crisis, especialmente aquellas tan fluidas como el brote de coronavirus, muchos líderes se sienten naturalmente atraídos por una mentalidad y comportamientos más protectores o fijos. Esto puede incluir la defensiva, la negación, la intransigencia frente a los hechos cambiantes sobre el terreno e incluso culpar a los demás.

Una mentalidad de aprendizaje te servirá mejor. Implica adaptarse a lo que se necesita y estar dispuesto a ajustar un plan de juego a medida que surgen nuevos hechos. Aborda el desafío con apertura y optimismo, transmitiendo empatía por cómo se pueden sentir las personas.

No es sólo lo que haces lo que importa. La forma de hacerlo es igual de relevante, y en tiempos de crisis, aún más importante para hacer lo correcto.